In een goederenstroom breng je leverprestaties tot uitdrukking door middel van het begrip ‘servicegraad’.

De servicegraad kun je als prestatie-indicator voor ieder voorraadpunt binnen een logistieke keten meten en beoordelen. Maar de servicegraad van het koop is de echte graadmeter voor de leverprestatie van je keten, voor de leverbetrouwbaarheid naar je klant. Bij het koop meet je in hoeverre je goederenketen aan de externe logistieke eisen voldoet. We noemen dit de externe servicegraad.Daarnaast is het voor integrale beheersing van de goederenstroom ook belangrijk dat je de leverprestaties meet tussen de verschillende schakels binnen je keten. Tussen productieafdelingen of tussen magazijn en productie of vice versa. Hier spreken we dan van een interne servicegraad.

De uitgaande stroom vanuit voorraadpunt A in figuur 3 is de ingaande stroom van voorraadpunt B. De in figuur 98 genoemde servicegraad tussen A en B is een interne servicegraad, want het gaat om de service van de ene afdeling aan de andere. Pas aan het eind van de keten gaat het om een externe servicegraad.

figuur 3: interne en externe servicegraad

2.1 het verband tussen servicegraad en veiligheidsvoorraad

De servicegraad en de kans op nee-verkoop hebben een direct verband. De servicegraad en het risico van nee-verkopen zijn complementair. Dat wil zeggen dat de servicegraad gelijk is aan één minus het risico van nee-verkoop. Of omgekeerd:

kans op nee-verkoop  =  1 –  servicegraad

Als je geen enkel risico van nee-verkoop wil lopen, dan moet je veiligheidsvoorraad extreem hoog zijn. Je voorraadkosten zullen dan onaanvaardbaar hoog worden.

In de praktijkkun je onmogelijk een absoluut betrouwbare planning opstellen en vervolgens deze planning ook nog eens in volledig betrouwbare operationele activiteiten omzetten. Gevolg is dat het je niet zal lukken om alle goederen altijd in de juiste hoeveelheid en op het juiste tijdstip beschikbaar te hebben. In werkelijkheid zal je servicegraad dan ook altijd lager dan 100% zijn.

Mogelijke oorzaken waardoor je de benodigde artikelen niet op tijd beschikbaar hebt:

• ongebruikelijk veel orders tegelijk,
• je hebt te laat besteld, bijvoorbeeld door ziekte,
• een verkeerde voorspelling,
• storing in productieapparatuur,
• te late levering van grondstoffen of onderdelen,
• niet 100% correcte voorraadgegevens,
• onverwachte afkeur.

2.2 de optimale servicegraad

Om een goede beslissing over de te realiseren servicegraad te kunnen nemen, zul je een inschatting moeten maken van de kosten die verbonden zijn aan het houden van veiligheidsvoorraad. Twee soorten kosten zijn van belang.

1. de voorraadkosten van de veiligheidsvoorraad,
2. de kosten van nee-verkoop.

De voorraadkosten kun je op dezelfde wijze bepalen, zoals we dat deden bij het berekenen van de seriegrootte. Je gaat uit van de gemiddeld aanwezige hoeveelheid voorraad en vermenigvuldigd die met de kostprijswaarde maal de kostenfactor a. Omdat voor de economische afweging alleen de veiligheidsvoorraad relevant is, neem je die alleen in je berekening mee. Je kunt er van uit gaan, dat deze voorraad in principe altijd aanwezig is. Gemiddeld is dat ook zo. De kosten voor het aanhouden van de veiligheidsvoorraad worden dan:

Waarin V V de veiligheidsvoorraad is in aantal stuks, K de kostprijswaarde per stuk en a de factor voor de voorraadkosten per jaar.

De kosten van nee-verkoop zijn wat moeilijker vast te stellen. Ze kunnen bijvoorbeeld bestaan uit:

• kosten van nalevering, inclusief extra transport en extra orderbehandeling,
• kosten van het in de gaten houden en verwerken van back orders,
• kosten van verkoopmedewerkers die extra werk hebben door de klachten van klanten,
• gederfde winst omdat de klant het product elders koopt,
• nog meer gederfde winst, omdat de klant als hij het betreffende product elders koopt, daar tegelijk ook andere producten koopt,
• en nog meer gederfde winst, omdat de klant misschien zo tevreden is over de andere leverancier, dat hij daar voorlopig blijft kopen,
• verlies van klanten, omdat de ontevreden klant zijn ervaring door vertelt, kortom verlies van goodwill, dus gederfde toekomstige winst.

De kosten van nee-verkoop blijken moeilijk nauwkeurig te berekenen, maar kunnen hoog oplopen. Ze kunnen van bedrijf tot bedrijf en van situatie tot situatie sterk verschillen. Het enige wat je zou kunnen doen, is deze kosten zo goed mogelijk inschatten.

Naarmate je veiligheidsvoorraad groter wordt, nemen je kosten van nee-verkoop af en je voorraadkosten toe.

 

figuur 4:verband tussen servicegraad en kosten

In figuur 4 zie je als je van links naar rechts beweegt, dus bij verhoging van de servicegraad, dat de kosten van nee-verkoop in eerste instantie sterker afnemen, dan de toename van de voorraadkosten. Na enige tijd bereik je een punt, waarop de afname van de kosten van nee-verkoop even groot is als de toename van de kosten. Ga je verder naar rechts, verhoog je de servicegraad verder dan zullen de kosten van nee-verkoop steeds langzamer gaan dalen. Vanuit bedrijfseconomisch gezichtspunt moet je voor die servicegraad kiezen waarbij het verschil tussen opbrengst en kosten het grootst is. Dit noemen we de optimale servicegraad, het niveau dat we bij voorraadbeheer nastreven.

Voorbeeld

Cleanpower gaat voor de langere termijn uit van de volgende relatie tussen servicegraad, omzet en voorraadkosten van het product SZ230:

servicegraad	omzet	voorraadkosten
90%	€ 300.000,‑	€ 6.000,‑
92%	€ 350.000,‑	€ 14.000,‑
95%	€ 400.000,‑	€ 21.000,‑
98%	€ 430.000,‑	€ 36.000,‑

tabel 1: servicegraad en voorraadkosten

Uit bovenstaande tabel kun je afleiden dat de omzet van Cleanpower op de lange termijn zal stijgen als de service omhoog gaat. Met een hoge servicegraad wordt Cleanpower gezien als een betrouwbare partner voor haar afnemers, waardoor het marktaandeel zal stijgen. En in een markt met veel mededingers kunnen kleine verschillen in service veel betekenen voor je concurrentiepositie.

Tot hoe hoog zal Cleanpower de servicegraad opvoeren als de winstmarge op SZ230  20% is?

Door verhogen van de servicegraad van 90% naar 92% neemt de omzet toe met € 50.000,-, omdat er minder nee-verkoop zal zijn (8% nee-verkoop in plaats van 10% nee-verkoop). Deze extra omzet geeft een extra winst van 20% van € 50.000,- is € 10.000,- terwijl de voorraadkosten toenemen met € 8.000,-. De toename in de winst is bij deze verhoging dus groter dan de toename in de voorraadkosten. Dit is ook het geval bij verhoging van de servicegraad tot 95%. Maar bij een verdere verhoging van de servicegraad naar bijvoorbeeld 98%, halen de extra voorraadkosten ter grootte van € 15.000,- de extra winst van € 6.000,- in. De optimale servicegraad blijkt in de buurt van 95% te zijn.

De hoogte van de gewenste servicegraad bepaal je door een afweging te maken tussen enerzijds de wensen en de eisen van de markt en anderzijds de voorraadkosten. Aan de ene kant de relatie tussen servicegraad en omzet: hoeveel omzet en goodwill zal er verloren gaan door een lage servicegraad. En aan de andere kant de relatie tussen servicegraad en kosten: wat kost het om extra voorraad aan te houden om de service te verbeteren?

Voor artikelen die je uit voorraad aan klanten levert, kun je de gerealiseerde servicegraad over het afgelopen jaar bepalen door analyse van je voorraad of uit registratie van vraag-en afzetgegevens of misschien uit een rapportage van naleveringen. Maar of dat ook de optimale situatie is, weet je dan nog niet.

Op een praktische manier kun je een doelstelling voor je servicegraad bepalen met de volgende vragen.

• Ben ik tevreden over de gerealiseerde servicegraad?
• Heb ik klachten van klanten binnengekregen over nee-verkoop? Zo ja, hoeveel en hoe ernstig?
• Hoeveel omzet en/of winstmarge heb ik verloren door nee-verkoop?
• Wat zou een lagere servicegraad of een lagere leverbetrouwbaarheid voor invloed hebben op de goodwill van m’n onderneming?
• Zijn er artikelen die ik tegen lage kosten in voorraad kan nemen, of die een lage omzetwaarde vertegenwoordigen (de C-artikelen uit je Pareto) maar die in geval van een tekort juist hoge kosten veroorzaken?

Als het gaat het om een productie- of assemblage proces, kun je er de volgende vragen nog aan toevoegen.

• Waren er in de productie vertragingen, of was er toename van de voorraad onderhandenwerk doordat er geen onderdelen waren?
• Traden er productiestops op? Zijn productiestops kostbaar? Dan is misschien (bijna) 100% servicegraad in de bevoorrading een vereiste. Een lagere servicegraad veroorzaakt nu eenmaal productiestops. In dat geval zul je je voorraad op een andere manier moeten gaan besturen dan met statistische methoden.

Moeilijke materie dus, die servicegraad. Beredeneringen, soms indicaties uit marktonderzoek, soms gegevens uit klantenpanels, soms zelfs gekwantificeerde informatie als antwoord op deze vragen kun je mogelijk vinden bij Marketing, Verkoop en/of Klantenservice. Als de gegevens niet beschikbaar zijn is het verstandig om in iedere geval een klachtenregistratiesysteem op te zetten en mogelijk ook andere voorzieningen te treffen om in de toekomst wel informatie over nee-verkoop en de ermee samenhangende kosten beschikbaar te krijgen.

Als je informatie over de gerealiseerde servicegraad beschikbaar hebt, kun je die beoordelen door te vergelijken met de servicegraad van concurrenten en door het peilen van de verwachtingen van afnemers. Vervolgens kun je de opbrengst van een hogere servicegraad schatten en kun je deze afwegen tegen de kosten die de benodigde extra veiligheidsvoorraad met zich mee brengt. Of omgekeerd kun je de kostenverlaging die je bereikt door verlaging van je veiligheidsvoorraad afwegen tegen de extra kosten van nee-verkoop.

In de praktijk zie je in heel veel gevallen, dat er niet wordt gerekend aan de servicegraad of aan de kosten van nee-verkoop. Vaak wordt simpelweg gekeken naar de prestaties van de concurrentie. Wil je als discounter je kosten zo laag mogelijk houden en heb je service niet op de eerste plaats staan, dan kies je voor een servicegraad net onder die van je concurrenten. Wil je juist met goede service je plek in de markt bevechten of behouden, dan kies je voor een iets hogere servicegraad.

Je hebt in deze paragraaf kunnen zien, dat de servicegraad een belangrijke (externe) logistieke doelstelling is. En wat de servicegraad betekent voor de bedrijfsvoering. In de volgende paragrafen gaan we nader in op de vraag hoe je de in de praktijk gerealiseerde servicegraad kunnen berekenen en kunnen meten. Dit is een eerste stap naar een regelkring om er voor te zorgen dat je voorraadbeheerssysteem goed functioneert en blijft functioneren.