Er bestaan allerlei manieren om de servicegraad te meten en te gebruiken als performance indicator. Iedere soort indicator heeft zo zijn voor- en nadelen. De verschillende manieren waarmee je de servicegraad kunt weergeven, delen we als volgt in:

1. 1. procentuele indicatoren,

1. 1. absolute indicatoren.

procentueel versus absoluut

Bij absolute meetmethoden voor de servicegraad gaat het niet om een verhouding (percentage), maar om een aantal. Deze vorm van meten biedt je direct informatie over de omvang van een eventueel probleem. Als je een procentuele en een absolute regel naast elkaar hanteert, krijg je het meest complete beeld.

We zullen een aantal veel voorkomende indicatoren voor de servicegraad behandelen.

orderperformance, orders direct geleverd

Je gaat bijhouden hoeveel van je orders er direct compleet uit voorraad geleverd worden. Je kunt dan uitrekenen hoeveel orders er in een bepaalde periode niet direct geleverd zijn. Dat absolute aantal geeft je een indicatie van de omvang van het leverprobleem.

Je krijgt een procentuele indicator, als je de verhouding berekent van het aantal orders dat je direct hebt geleverd en het totaal aantal ontvangen orders. Als je dus 99 van de 100 orders in week 42 direct en perfect geleverd hebt, was je servicegraad in die week: 99/100 ´ 100% = 99%. Als al je orders ongeveer dezelfde waarde vertegenwoordigen dan is de orderperformance een goede maat voor je servicegraad

Maar als je een te maken hebt met een paar grote en veel kleine orders, dan zou die 99% een vertekend beeld kunnen geven van je servicegraad. Je krijgt ook een vertekening als je orders bestaan uit veel orderregels. Als je orders hebt van 100 of meer regels, dan zal je servicegraad met deze manier van meten steeds op ‘nul’ uitkomen, want er ontbreekt bij elke order wel het één of ander artikel. Een procentuele servicegraad van 99% kan betekenen dat 99 van de 100 orders op tijd geleverd zijn, maar ook dat 9.900 van de 10.000 orders op tijd geleverd zijn. Een procentuele meting zegt niet direct iets over de werkelijke omvang van een eventueel probleem met nee-verkoop.

regelperformance, bestelregels direct geleverd

Je houdt als het ware een lijstje bij, waarop je elke keer een turfje zet als je een besteld artikel niet kunt leveren. Aan het einde van de periode (dag, week, maand) tel je het aantal turfjes. Je hebt nu een absolute indicator van je performance, die een beeld geeft van de beschikbaarheid van je artikelen. Als je je meting vervolgens deelt door het totaal aantal bestelregels dat je moest verwerken in die periode en je vermenigvuldigt het resultaat met 100, dan krijg je hoeveel procent van je regels niet direct konden worden geleverd. Dit percentage trek je af van 100 en je hebt de servicegraad van je bestelregels. Deze maat voor de servicegraad heeft in veel gevallen meer zin dan de vorige, want je krijgt een indicatie van de tekorten in je voorraad. Maar je houdt geen rekening met het verschil in geldswaarde per orderregel. Met een extreem voorbeeld: In één order kan een orderregel voorkomen van 1 gloeilamp en ook een regel van 10 televisietoestellen. Voor meting en beoordeling van je leverprestatie is deze procentuele methode toch goed bruikbaar. Het zal er voor je meeste klanten om gaan met welke zekerheid ze dedoor hen bestelde artikelen zullen ontvangen, en waardeverschillen tussen de artikelen spelen daarbij een ondergeschikte rol.

stuksperformance,  bestelde eenheden direct geleverd

Je werkt met net zo’n turflijstje, maar nu zet je een turfje bij elke eenheid die je niet kunt leveren. Aan het eind van de periode weet je hoeveel stuks niet geleverd konden worden. Je stuksperformance kan om twee redenen anders zijn dan je regelperformance. Enerzijds waren er misschien bestelregels bij, die je gedeeltelijk kon uitvoeren. Omdat er nog wel wat in voorraad was, maar helaas niet zoveel als besteld. Anderzijds, omdat nu de grootte van een bestelregel wordt meegewogen.

Als je het aantal turfjes nu deelt door het aantal bestelde eenheden krijg je het percentage nee-verkoop en door dat percentage van 100 af te halen, vind je de servicegraad.

waardeperformance, geldswaarde direct geleverd

Lijkt sprekend op de vorige, alleen hou je nu bij om hoeveel geld het gaat per keer dat je niet kunt leveren. Aan het eind van je meetperiode weet je precies hoeveel omzet je hebt gemist.

Voor een procentuele weergave deel je dit bedrag door het totaal bedrag wat je in die periode aan bestellingen binnen kreeg. Maal honderd procent krijg je het percentage gemiste verkoopwaarde. Dat weer aftrekken van 100 levert je een indicator voor de servicegraad. Deze maat van de servicegraad heft één van de eerder genoemde bezwaren op, maar daar komen weer andere voor in de plaats. Een nadeel is het vertekende beeld dat kan ontstaan, omdat orders met een grote omzetwaarde niet per definitie ook een grote bijdrage aan je winst leveren.

Wil je dit bezwaar opvangen, dan zou je een extra slag kunnen maken door de gemiste bijdrage aan je winst te gaan meten. Direct leveren van je meest winstgevende orders is immers van groot belang. Als je je servicemeting baseert op gemiste winst, dan krijg je ogenschijnlijk een mooi stuurmiddel voor je servicegraad en dus voor je veiligheidsvoorraad, maar je klant heeft er geen boodschap aan. Die is er niet in geïnteresseerd of je al dan niet winst maakt op een artikel, die wil gewoon z’n spullen op tijd. Een op winst gebaseerde meting is dus geen goede graadmeter voor de tevredenheid van je klanten.

periode performance, bestelperiodes zonder voorraad tekort

Met deze methode hou je bij, in hoeveel procent van de tijd er genoeg voorraad is geweest om te leveren.

Als je één keer in een jaar een gedurende een maand geen voorraad had van een bepaald artikel, dan is de servicegraad van dit artikel volgens deze regel 91,7% (ofwel 11/12). Maar of er al dan niet besteld is in die periode van voorraadtekort telt niet mee. Hieruit blijkt dat (ook) deze regel geen eenduidig beeld geeft, vooral als het maar weinig keren voorkomt dat er onvoldoende voorraad is. De regel is snel toepasbaar, de berekening is over het algemeen eenvoudig en daarom kan deze berekening van de servicegraad een handig hulpmiddel voor je zijn om de hoogte van je veiligheidsvoorraad te beoordelen.

Winkels werken vaak met een methode die hier veel op lijkt, maar toch anders is: ze tellen per artikelgroep hoeveel vakken leeg zijn en delen dit aantal door het totaal aantal artikelen in de groep.

Je zou in een productiebedrijf kunnen vastleggen hoe vaak de productie stil staat door het ontbreken van de benodigde onderdelen. Of hoelang de stilstanden duren. Dit gegeven kan een reden zijn om de interne leverbetrouwbaarheid te verbeteren en/of de productie-efficiëntie te verhogen. Het geeft een verklaring voor één van de mogelijke redenen van stagnatie in productie.

 

‘de’ servicegraad

Je zult nu wel hebben begrepen, dat de verschillende regels leiden tot verschillende uitkomsten voor de servicegraad. Als je als logisticus spreekt over ‘de servicegraad’, dan zou je daar dus eigenlijk altijd bij moeten vermelden op welke definitie je de berekening hebt gebaseerd. Als zo’n toelichting ontbreekt, mag je er van uitgaan, dat de stuksperfomance bedoeld is: het percentage eenheden dat direct uit voorraad (op tijd) kon worden geleverd.

Voorbeeld

In een periode van 52 weken heeft Bandmij 120.000 autobanden geleverd. Een order bestaat gemiddeld uit 20 regels. Van de 1.600 ontvangen orders konden er 50 (totaal 1000 regels, voor totaal 4.500 banden) niet direct uit voorraad worden geleverd. Over de termijn van 52 weken kwam het 9 maal voor dat er gedurende een week een voorraadtekort was van bandtype Rolvast 240/45/R17. Wat is de servicegraad? De servicegraad kan op verschillende manieren worden berekend, bijvoorbeeld:

• de orderperformance, aantal orders direct uit voorraad geleverd: was de servicegraad: 
  de servicegraad op ordeniveau = (1.600 – 50) / 1.600 = 97%
• de regelperformance, aantal orderregels direct uit voorraad geleverd:
  de servicegraad op orderregelniveau = (1.600 x 20 – 1.000)/(1.600 x 20) = 96,8%
• de stuksperformance, aantal bestelde eenheden direct uit voorraad geleverd:
  de servicegraad op stuksniveau = (120.000 – 4.500)/120.000 = 96,3%
• de regel-periodeperformance, het aantal periodes zonder voorraadtekort:
  de servicegraad op regelniveau was voor het afgelopen jaar bij Rolvast voor type 240/45/R17 gelijk aan (52 – 9) / 52) = 83%.

•  

Geen van deze uitkomsten is goed of fout. De omstandigheden bepalen welke regel het meest relevant voor je is. In het voorbeeld liggen de uitkomsten dicht bij elkaar,. Dat is zeker niet altijd het geval. 

 

backorder performance, nalevering binnen een bepaalde tijdsperiode

Bij het beoordelen van je leverprestaties moet je niet alleen letten op de eerste of initiële leveringen op een order, maar ook op de snelheid waarmee je eventueel kunt naleveren. Als performance indicator, kun je de snelheid van naleveren meten (leveren van back orders), tenminste, als je klanten naleveringen accepteren. Het is een maatstaf voor de slagvaardigheid, waarmee een misser kan worden recht gezet. Als je alle back-orders de volgende dag al aflevert, zou nalevering misschien geen groot probleem opleveren voor je afnemer. Maar als het weken of zelfs maanden gaat duren, dan wordt de situatie anders. Meten van de doorlooptijd van naleveringen doe je om vast te leggen, hoeveel of hoeveel procent van je back orders binnen de gestelde tijd zijn geleverd.

Ben je leverancier, dan zou je als doel kunnen kiezen, om bijvoorbeeld 80% van alle back-orders binnen 5 werkdagen na hun ontstaan te leveren en 100% binnen 10 werkdagen.

 

gemiddelde en spreiding van de levertijden van back orders

Wil je een goed beeld van de snelheid en de betrouwbaarheid van het naleveren, dan kun je ermee beginne om de gemiddelde termijn te berekenen waarbinnen je backorders levert. Verder kun je de spreiding ten opzichte van dat gemiddelde berekenen. Het gemiddelde zegt iets over je reactiesnelheid, de spreiding over je betrouwbaarheid bij het behandelen van naleveringen. Met behulp van deze gegevens kun je je doelen preciezer gaan vaststellen. Bijvoorbeeld “backorders moeten gemiddeld binnen 6 werkdagen geleverd zijn, een bijzondere backorder binnen maximaal 10 dagen”.

Een indicatie voor de doorlooptijd van je naleveringen is het aantal uitstaande naleveringen gedeeld door het aantal volledig uitgevoerde naleveringen per tijdseenheid.

Voorbeeld

Een bedrijf heeft op de dag dat de voorraad is aangevuld, nog 38 orderregels na te leveren. Helaas is de capaciteit beperkt, per dag kunnen gemiddeld 12 naleveringen worden uitgevoerd. De doorlooptijd voor het verwerken van de 38 naleveringen is 38/12 = 3,16 dagen. Met andere woorden, als de voorraad is aangevuld, moeten de klanten gemiddeld nog ca. anderhalve dag wachten op de nalevering. Dit beeld is helaas te rooskleurig, om een juiste indruk te krijgen kun je beter uitgaan van het momenten waarop de naleveringen zijn ontstaan. Mocht het niet mogelijk zijn om die tijdstippen te achterhalen, dan zou je kunnen volstaan met het bijtellen van de tijd dat het betreffende artikel niet in voorraad was. Stel dat de voorraad op dinsdag op was en pas op maandag werd aangevuld, dan zou je 4 extra (werk-)dagen moeten bijtellen bij de anderhalve dag die je had berekend. De gemiddelde wachttijd op nalevering wordt dan dus ruim een week.