Logicollege

De kern bestaat uit de twee balken ‘inrichting’ en ‘uitvoering’ in figuur 1. De inhoud van deze balken wordt gevormd door vier samenhangende elementen, waarbij het primaire proces de kern-van-de-kern vormt.

In elk van de vier kern-elementen zijn de twee niveaus (tactisch en operationeel) uit figuur 1 begrepen:

• tactisch, de inrichting van de processen en
• operationeel, de inzet ervan.

In het ILC bestaat die kern uit de elementen:

• grondvorm,
• besturing,
• de voor het functioneren (het halen van de doelen) benodigde systemen,
• de organisatie, de medewerkers en de middelen.

Aangevuld met alle onderlinge relaties die voor het behalen van de doelen nodig zijn tussen de vier kern-elementen onderling, plus de aansturings- en feedback relaties die nodig zijn met de strategisch- tactische elementen.

In onderstaande figuur (figuur 2) hebben we de kern-elementen maar één keer weergegeven, maar je hebt hierboven gezien, dat er bij het ILC steeds sprake is van 2 versies: inrichten (tactisch) en inzetten (operationeel). Op elk van de elementen zelf komen we hieronder nader terug.

figuur 2            de kern-elementen van het ILC met hun relaties

2.1       Grondvorm

Een logistieke grondvorm is een model of schema dat de structuur van de fysieke goederenstroom weergeeft (van de beschouwde organisatie). De concrete invulling van de grondvorm van een onderneming is bepalend voor de logistieke prestatie en daarmee voor het succes van die onderneming.

De grondvorm geeft het traject weer van producent naar consument. De belangrijkste logistieke elementen van een grondvorm zijn:
–           het primaire proces,
–           de voorraadpunten,
–           de goederenbewegingen (pijlen tussen processen en voorraadpunten).

De grondvorm van een onderneming leg je vast in een schema, door gebruik te maken van de elementen die we hebben behandeld in Module 2. Deze Module biedt ook een aantal basismodellen die je in verschillende combinaties kunt gebruiken:

• basismodellen voor lay-outs: flow, flow-shop, job-shop of project;
• basismodellen voor transformatie: (pijplijn, keten, keten met gemeenschappelijk proces, convergentie, divergentie of netwerk);
• basismodellen voor transport: transport van A naar B (lijndienst), rondritten, gekoppeld transport, gecentraliseerd transport, of een stervormig netwerk (hubs & spokes).

Daarnaast speelt ook de plaats van het klantenorder ontkoppelpunt (koop) een belangrijke rol, omdat dit de plek is waar de ordergestuurde stroom wordt gescheiden van de prognose gestuurde, planmatig bestuurde stroom. De belangrijkste mogelijke ontkoppelpunten in de grondvorm zijn: produceren op order, assembleren op order of produceren op voorraad (zie ook Module 7: het Klantenorder-ontkoppelpunt (koop).

Voorbeelden van relevante vragen en opgaven waar je bij het nader uitwerken van de grondvorm voor kan komen te staan:

• tot hoe diep in het primaire proces, zijn de klantenorders bepalend voor het werk dat wordt uitgevoerd?
• wat is de basisvorm van het primaire proces? Pijplijn, convergent of divergent?
• de transporten lopen nogal door elkaar, zou een rondritsysteem hier handig zijn?
• waarom ligt er overal voorraad? Waar dient die voor?
• bij het analyseren van de transporten zie ik veel verkeer van unit C naar unit P, zou het handig zijn om die dicht bij elkaar te plaatsen of zelfs te koppelen?

2.2       Besturing

De besturing van een onderneming is zeer waarschijnlijk een mengvorm van de drie in Module 2 behandelde basale grondvormen voor besturing: prognose gestuurd, voorraad gestuurd of order gestuurd.

Deze modellen komen in de praktijk meestal voor in een mengvorm. Stel dat het primaire proces in een productiebedrijf order gestuurd verloopt. Dan zal het tactische proces deels voorraad gestuurd verlopen, want bij orderacceptatie en orderplanning zal worden gekeken naar de beschikbare voorraden en zal eventueel ook rekening worden gehouden met aanvullen van veiligheidsvoorraden. Deels zal het tactische proces op prognose worden gestuurd. Al werkt de productie volledig op order, er zullen er toch prognoses nodig zijn: hebben we voldoende capaciteit, moeten we overwerk inplannen, moeten we gaan uitbesteden? De strategische besturing (de lange termijn) altijd prognoseg estuurd: welke markten kunnen we bedienen, wat gaan we daarvoor maken, zijn de bestaande middelen (geld, gebouwen, machines, menselijke kennis en ervaring) ook in de toekomst op de huidige locatie, in de huidige kwaliteit en kwantiteit nodig?

Ook bij de aansturing van operationele processen is soms sprake van een mengvorm van besturingsvormen, maar dan is er altijd één aan te wijzen die dominant is. Een metaalbedrijf dat op order produceert, kan in stille periodes bijvoorbeeld onderdelen voor hekwerk op voorraad gaan maken. Het zal enige moeite kosten om dat eentonigere werk efficiënt en qua prijs concurrerend uit te voeren in een op klantenorders gerichte, flexibele organisatie (waar de vakmensen meesters zijn in improviseren en gewend zijn om steeds aan een ander product te werken).

2.3       Continue verbetering

Beheersing (van de logistiek) betekent steeds meebewegen met interne en externe ontwikkelingen. Vernieuwen, uitbreiden, krimpen. Betere methoden, andere verpakkingen, snellere machines. Toenemende kwaliteitseisen, beter en langer in conditie houden van het product.

Logistiek doorloopt in hoog tempo en op veel verschillende vlakken een steeds maar doorgaand verbeterproces. Deming heeft dat als model de verbetercyclus genoemd. De Demingcyclus bestaat uit vier stappen: plan, do, check en act.Plan: bedenk wat je wilt doen of wilt bereiken.
Do: voer uit wat je van plan was.
Check: controleer (tijdig) of je op de goede weg bent, of het juiste resultaat wordt bereikt.Act: stuur bij of grijp in als dat nodig is.
En begin dan weer van voren af aan met een nieuw plan. Meer over de Deming cirkel in de Modules 26 en 28.

Voorbeelden van logistieke vragen en uitdagingen over besturing:

• Hoe worden vraagprognoses opgesteld?
• Wordt samengewerkt met leveranciers en klanten bij het maken van prognoses en plannen?
• Worden er inkoop-, productie- en distributieplannen gemaakt? Zo ja, wat is de samenhang?
• Op grond van welke informatie en door wie worden beslissingen genomen over … (orderacceptatie, parameters voor voorraadbeheer, wijze van extern transport etc.)
• Op welke wijze wordt gebruik gemaakt van de prestatiemetingen?

2.4       ICT

Dit element gaat over de relaties tussen alle overige elementen. Het gaat over informatiebehoeften, over de communicatie tussen de andere elementen en met de buitenwacht. Het omvat de infrastructuur voor datacommunicatie met leveranciers en afnemers, en het interne netwerk. Het bestaat uit het ERP met databewerking en info-voorziening. Gegevens van leveranciers en afnemers, producten, voorraden, debiteuren en crediteuren. De productieaansturing en prioriteitenplanning.  Mogelijk ook een WMS en koppelingen met handling- en transportsystemen.

Voorbeelden van vraagstukken over de ICT:

• Ondersteunen de systemen het primaire proces en alle voorwaarde scheppende en regelende activiteiten voldoende?
• Zijn de benodigde stuurgegevens voor alle activiteiten volledig en op tijd beschikbaar?
• Zijn de order-, klant-, productgegevens tijdig beschikbaar voor de gebruikers?
• Bieden de beschikbare systemen voldoende ondersteuning met planningstools en managementtools en worden deze optimaal gebruikt? Een paar voorbeelden. Denk aan steun bij orderacceptatie met Available to Promise (ATP), berekeningen of de order op tijd kan worden geleverd. Denk aan Collaborative Planning and Forecasting, om samen met leverancier of afnemer berekenen van mogelijke hoeveelheden en levertijden, zodat beide partijen werken met haalbare doelen. Denk Production Activity Control (PAC), om fijnmazig te spelen met de prioriteiten van orders om op efficiënte wijze de levertijden te realiseren. Denk aan rit- en routeplanning. Etc.
• Sluiten onze systemen aan bij de systemen van partners in onze keten? Is data-uitwisseling goed georganiseerd? Bieden onze systemen de mogelijkheid voor collaborative planning en forecasting in de keten?

2.5       Organisatie

In het element ‘logistieke organisatie’ in het ILC moet je aangegeven wat nodig is aan capaciteit (kwaliteit en kwantiteit) van mensen en middelen voor het uitvoeren van de tactische en operationele activiteiten en hoe deze moeten samenwerken om tot het gewenste resultaat te komen. Dat is vaak lastig, omdat logistieke informatie en beslissingen vaak verdeeld zijn over diverse (min of meer op zichzelf staande) afdelingen. Denk maar aan de functionele indeling inkoop-productie-verkoop, waarbij je afhankelijk bent van de informatie die je bij elk van deze afdelingen moet inwinnen.

Onderdelen van het element ‘logistieke organisatie’ kunnen zijn: organisatieschema’s, processchema’s, overzichten met taken, rollen en verantwoordelijkheden zoals RASCI en IPDEC, functiebeschrijvingen, Standard Operating Procedures (SOP’s), Standard Operating Instructions (SOI’s), tekenbevoegdheden enzovoort. We komen op veel van deze onderdelen terug in onze Toolkit voor Analyse: Module 28 en in Verdieping 1 van M28..

Voorbeelden van vragen die kunnen spelen:

• Wie zijn betrokken bij besluitvorming over het uitbreiden of aanpassen van de productiecapaciteit?
• Wie mag prijzen offreren en orders accepteren en op grond van welke criteria gebeurt dat?
• Wie bepaalt de productievolgorde van de binnen gekomen orders?
• Wie mag besluiten nemen over werving, selectie en aanstelling van nieuwe medewerkers, inzet van uitzendkrachten, overwerk, extra ploegendiensten?
• Wie beslist over uitbesteding van werk?
• Wie bepaalt welke prioriteit krijgt in tijden van (ernstig) tekort aan voorraad of capaciteit?