Logicollege

In deze paragraaf besteden we aandacht aan de economische aspecten van voorraadbeheer, waarbij we ingaan op de kosten van voorraad houden, de waardering van voorraden en de rentabiliteit van de onderneming.

In de bedrijfseconomie definiëren we kosten als: de in geld gemeten waarde van de productiemiddelen die een bedrijfshuishouding bij haar productieproces noodzakelijkerwijs opoffert.

Het productieproces in deze definitie omvat het gehele bedrijfsproces en beslaat dus het gehele voortbrengingstraject. Met de productiemiddelen bedoelen we in deze definitie alles wat je nodig hebt voor het uitvoeren van het productieproces: bijvoorbeeld arbeid, grond- en hulpstoffen, machines, productieruimte. En met de term noodzakelijkerwijs opofferen, bedoelen we dat vermijdbare kosten niet als onderdeel van de kostprijs gerekend worden. Vermijdbare kosten zien we als verspilling.

12.1 Kosten van voorraad

Door al dan niet aanhouden van voorraad kunnen de volgende kosten ontstaan:

• order- of bestelkosten, kosten die je maakt door het plaatsen van een bestelling.
• kosten verbonden aan het hebben van voorraden, de voorraadkosten, vaak aangeduid met de ‘R-en’ rente, ruimte, risico (en eventueel registratie),
• kosten die komen door de afwezigheid van voorraden, de kosten van nee-verkoop.

We zullen deze kosten hieronder nader uitwerken.

12.1.1 Orderkosten

Tot de orderkosten behoren alle kosten, die samenhangen met het plaatsen van een bestelling, extern bij de leverancier of intern bij de eigen fabricageafdeling. De tijd die je besteedt aan het maken en verzenden van de bestelling, plus de kosten die je leverancier maakt om je bestelling in behandeling te nemen, plus de transportkosten vanaf je leverancier, plus de kosten die je moet maken om de ontvangen goederen te controleren, in te boeken en naar hun plek te transporteren.
NB Je leverancier zal niet alle kosten zichtbaar in rekening brengen, omdat een deel al is verwerkt in zijn verkoopprijs van het product.
De orderkosten komen bij elke bestelling opnieuw aan de orde. Eén grote bestelling betekent eenmaal orderkosten, bij drie kleine bestellingen krijg je driemaal de orderkosten.

Externe orderkosten

De kosten die gemaakt worden bij het plaatsen van een order bij een leverancier, dus voor een order die wordt geplaatst bij een bedrijf buiten de eigen onderneming. Tot de externe orderkosten behoren bijvoorbeeld:

• De kosten om de order op te stellen, te bedenken, te berekenen. Bijvoorbeeld de kosten van de voorraadplanner, de inkoopafdeling, de administratie en van de bijbehorende communicatie- en informatiekosten.
• De kosten van de leverancier om een order op te starten in zijn/haar productie, zoals omstelkosten, aanloop- en afloopkosten, en eventueel de kosten van de werkvoorbereiding.
• De bezorgkosten.
• De kosten die je eigen bedrijf maakt voor ontvangst van de goederen voor inslag in het magazijn. Inclusief de kosten van het trekken van monsters en het uitvoeren van keuringen en de kosten voor registratie van de ontvangen partij.

Interne orderkosten

Dit zijn kosten die worden gemaakt om een productieorder te starten. Als voorbeelden van interne orderkosten in productiebedrijven noemen we de set-up-, instel- of omstelkosten.

Tot de bestelkosten in fabricage (dat zijn de set-up, instel- of omstelkosten) rekenen we bijvoorbeeld:

• Kosten voor het leegdraaien en schoonmaken van de installatie.
• Kosten voor het verwisselen van gereedschap, mal of matrijs.
• De kosten van aanloop en uitval (de eerste producten van de nieuwe serie voldoen vaak niet aan de eisen, bijvoorbeeld omdat de machine eerst nog goed warm moet worden of omdat de machine moet worden afgesteld).

Gemiddelde orderkosten, of per product

Sommige informatiesystemen (ERP’s) gaan er in berekeningen voor seriegroottes van uit dat de orderkosten bij elke bestelling steeds gelijk zijn. Per artikel en/of bestelling kunnen deze kosten echter flink verschillen. Je hebt een omvangrijke administratie nodig als je per artikel de orderkosten wilt gaan bijhouden, maar er zijn ERP’s die je hierbij helpen. Vaak is het voldoende als je de goederen in een aantal moeilijkheidsklassen indeelt en per klasse één waarde voor de bestelkosten bepaalt. In de praktijk liggen externe bestelkosten vaak tussen de € 75,- en € 100,- per bestelling. De interne omstelkosten zijn volledig afhankelijk van het soort installatie en vaak ook van het vorige of volgende product dat de installatie moet gaan maken (denk aan: brooddeeg kneden, eerst wit, dan bruin).

Omdat elk model, dus ook ‘het’ model van de EOQ werkt met de kosten die van de beslissing afhangen, moet je eigenlijk onderscheid maken in variabele en vaste bestelkosten. Vaste bestelkosten zijn de kosten die niet wijzigen als je meer of minder orders genereert. Variabele bestelkosten nemen wel af als je minder bestellingen doet.

Vaste kosten zijn bijvoorbeeld de salariskosten van de inkopers of de kosten van het inkoopsysteem… zolang er geen verandering nodig is als de berekening een andere waarde voor de EOQ zou opleveren. Voorbeelden van variabele bestelkosten zijn: administratie- en registratiekosten, transportkosten en de handlingkosten bij goederenontvangst, kosten van kwaliteitscontrole en daarvoor benodigde materialen. Hoe het verschil tussen vast en variabel uitpakt is heel verschillend per situatie.

Het uitgangspunt is wat je als vast en variabel mag verwachten binnen de bandbreedte van EOQ’s waar je in de praktijk mee te maken hebt.

12.1.2 Kosten van voorraad houden

Per branche en per productgroep kunnen de voorraadkosten behoorlijk verschillen, maar ze bestaan wel altijd uit dezelfde elementen, de kosten van aanhouden van voorraad bestaan uit de R-en rente, ruimte, risico en registratie.

rente

Onder rentekosten verstaan we de toe te rekenen rente over het in de voorraad geïnvesteerde vermogen. Bij berekeningen voor voorraadbeheer zul je je moeten afvragen of je hiervoor de marktrente mag nemen, of moet kijken naar de rentabiliteit die je onderneming nastreeft. Als je uit gaat van het ‘opportunity’ principe, betekent dit dat je als kosten moet toerekenen, wat je op een andere manier met het vermogen had kunnen verdienen.

Het management zal afwegingen maken tussen de verschillende mogelijkheden (opportunities) die beschikbaar zijn. “Steken we het beschikbare geld in de ontwikkeling van een nieuw product”, “Kopen we die nieuwe volautomatische machine” of “Leggen we meer voorraad aan om de servicegraad te verhogen”. Een investering in voorraad zal daarom meer of minstens evenveel moeten opleveren als andere mogelijke investeringen. Als toe te rekenen rente kun je dan het beste uitgaan van de rentabiliteit van het eigen vermogen (R_ev).

Investeren in voorraad heeft op twee manieren een nadelige invloed op je rendement: meer voorraad betekent meer kosten maar ook meer vermogen. Het is daarom beter om te rekenen met de rentabiliteitseis van je onderneming dan met de bankrente, hoe hoog of laag deze ook is. Verlagen van je voorraad komt overeen met het vrijmaken van vermogen dat beschikbaar komt voor andere toepassingen. Met een DuPont-chart kun je op een duidelijke manier zichtbaar maken welke invloed de voorraad heeft op het rendement. Zie daarvoor People en resource management. De rentabiliteit van gezonde ondernemingen ligt vaak tussen de 10% en 20%.

ruimte

Onder ruimtekosten verstaan we alle kosten die verbonden zijn met de door de voorraad in beslag genomen ruimte. Dat zijn de kosten van gebouwen en met de inrichting. De kosten bestaan uit afschrijving, onderhoud, energie, bewaking, verzekering, enzovoort.

Vaak kom je tegen dat een vast percentage van de inkoopwaarde wordt gebruikt voor de (magazijn)ruimtekosten (7% bijvoorbeeld). Soms zie je in plaats van een percentage een vast bedrag per m². Dat ligt vaak ergens tussen de € 60,- en € 140,- per m².

Niet alle artikelen kun je over één kam scheren. Een product als isolatiemateriaal neemt aanzienlijk meer ruimte in dan bijvoorbeeld ic’s of horloges. Daarnaast zijn de ruimtekosten ook afhankelijk van bijvoorbeeld gewicht, benodigde stellingruimte en of goederen wel of een speciale behandeling of bijvoorbeeld koeling nodig hebben. Voor het optimaliseren van je voorraad zul je de werkelijke ruimtekosten per artikel of per artikelgroep tamelijk nauwkeurig moeten kennen. We bevelen aan om je artikelen in klassen in te delen en vervolgens per klasse de ruimtekosten te bepalen als een percentage van de kostprijs.

risico

Onder risicokosten verstaan we alle kosten die kunnen ontstaan doordat goederen op technische en/of economische gronden niet meer verkocht kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn verminderde verkoopbaarheid of onbruikbaarheid als gevolg van:

• bederf, bijvoorbeeld bij levensmiddelen,
• ontdooien of smelten van diepvriesproducten, ijs enzovoort,
• roesten of oxideren, van staalplaat, machineonderdelen, bevestigingsmaterialen,
• verdamping, zoals bij vluchtige stoffen als benzine en alcohol,
• indrogen en krimp, zoals bij verse groente,
• veroudering, denk aan rubber, weefstoffen, sommige metalen,
• uit de mode raken, bij kleding, schoenen, CD’s,
• niet meer voldoen aan de eisen van de markt, zoals je ziet bij elektronica zoals camera’s, TV’s en PC’s.
• niet meer voorkomen in de bill of material, bijvoorbeeld een printplaat die wordt vervangen door een compacter exemplaar.

Tot de risicokosten behoren ook de verzekeringspremies tegen brand, diefstal en dergelijke.

In de praktijk wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met incourant raken van onderdelen door wijzigingen in de stuklijst. Vooral in de beginfase en in de eindfase van een product komen nog al eens modificaties voor. In het begin omdat er nog sprake is van kinderziekten of omdat de markt het toch net even iets anders wil hebben. In de eindfase, omdat je dan vaak via face lifting probeert de levenscyclus van het product te verlengen.

De totale risicokosten verschillen van situatie tot situatie. In de praktijk moet je rekening houden met kosten tussen de 3% en 35% van de kostprijswaarde.

registratie

Onder registratiekosten verstaan we de kosten die verbonden zijn aan het controleren en tellen van de voorraad en het op orde houden van deze gegevens.

Voorbeeld

 FijnSpees heeft een magazijn waarin onder andere grondstoffen liggen opgeslagen. De waarde van deze voorraad bedraagt € 3.500.000. De kosten van het voorraadhouden kunnen als volgt worden ingedeeld:

• Rentekosten: Voor kortlopende leningen kan de directie van FijnSpees geld lenen bij de bank voor 7%. De interne rekenrente bij FijnSpees bedraagt 14%, dit percentage komt overeen met de rendementseis van de aandeelhouders (R_ev). De keuze om de beschikbare financiële middelen al dan niet in te zetten voor het aanschaffen van voorraad wordt daarom afgewogen tegen een rentepercentage van 14%.
• Ruimtekosten: De totale ruimtekosten (huur magazijn, energie, enzovoort) komen per jaar op € 250.000. Gemiddeld komt dit overeen met € 250.000/€3.500.000 = 7,1%. FijnSpees zou dit kunnen gebruiken, maar ze weten dat dan aan hele dure specerijen (bijvoorbeeld salie) meer ruimtekosten worden toegerekend, dan aan hele goedkope zoals peper en zou). Terwijl ze evenveel ruimte kunnen innemen. Het management van FijnSpees wil echter geen complex systeem en kiest er voor om voor alle producten uit te gaan van een vast percentage.
• Risico: De risicokosten voor FijnSpees bestaan voornamelijk uit de kans op veroudering van de producten, waardoor de afkeur kan toenemen. De kwaliteitsmanager schat deze risicokosten op 2%.
• Registratie: Naarmate de voorraad toeneemt, nemen de registratiekosten (met name cycle counting) toe. De manager van het magazijn schat deze kosten op 0,5%.

De totale voorraadkosten komen voor FijnSpees op basis van bovenstaande beschrijving op 23,6%. Bij een voorraadwaarde van € 3.500.000 zal de controller van FijnSpees daarom rekening houden met jaarlijkse voorraadkosten van € 826.000.

12.2 Kosten van nee-verkopen

Nee-verkoop krijg je als er onvoldoende voorraad aanwezig is om een klantenorder in zijn geheel direct uit te leveren. Op zo’n moment zijn er verschillende mogelijkheden:

• er ontstaat een back order, een niet uitgevoerde order, die je nog wel moet leveren,
• de klant koopt een ander product bij je, dat je wel in voorraad hebt,
• de klant koopt het door hem gewenste product bij een andere leverancier, bij je concurrent,
• de klant koopt bij die concurrent gelijk ook andere artikelen, die hij anders bij jou had besteld,
• de klant is tevreden over je concurrent en blijft daar klant.

In het eerste geval ontstaan er aanwijsbare extra kosten binnen je onderneming door de nee-verkoop. Door extra handling en de ermee samenhangende communicatie met je klant. In het tweede geval zijn de extra kosten nagenoeg nihil en of je verlies of winst hebt door de nee-verkoop, hangt af van het verschil in marge tussen beide producten. Vanaf het derde geval lijd je omzetverlies, waarvan je de kosten zou kunnen uitdrukken als de gederfde marge op het niet voorradige artikel. Die kosten zouden in werkelijkheid wel eens heel wat hoger kunnen uitpakken. Stel dat de klant tevreden is over de service van onze concurrent, dan verlies je niet alleen de marge op dit ene product, maar in feite op alle toekomstige producten die de klant mogelijkerwijs anders nog bij je zou komen kopen.

De werkelijke kosten van nee-verkoop kun je meestal niet, of heel moeilijk berekenen. Als je ze al zou berekenen zijn, dan is de uitkomst vaak discutabel. Het verlies aan goodwill, dat kan ontstaan als je herhaaldelijk te weinig voorraad hebt, is al helemaal een moeilijk te kwantificeren factor. Maar zichtbaar heeft nee-verkoop een direct effect op je omzet. Elke nee-verkoop betekent een stukje gemiste of uitgestelde omzet en dus gemiste marge, gemiste dekkingsbijdrage.

Om de lastige beredenering of berekening van de kosten van nee-verkoop te omzeilen, draaien we het vraagstuk meestal om. De mate van nee-verkoop zien we dan als het gevolg van je servicegraad. Een hoge servicegraad kun je alleen realiseren door een grote veiligheidsvoorraad. Dit heeft tot gevolg dat de voorraadkosten hoog zullen zijn. Indirect bepaal je nu de nee-verkoopkosten door het vaststellen van de gewenste servicegraad.

12.3 Zelf opslaan versus uitbesteden van de magazijnfunctie

Stel dat een productiebedrijf direct aan een groot aantal klanten levert vanuit voorraad. Er kan dan een situatie ontstaan waarin:

• goed functioneren van het magazijn van groot belang is om de klanten goed te bedienen,
• het magazijn buiten proporties in omvang wordt ten opzichte van de kernfunctie van de onderneming.

In zo’n situatie zou het aantrekkelijk kunnen zijn om de gehele voorraadbeheersfunctie, inclusief order-entry, facturering, expeditie enzovoort uit te besteden aan een daartoe speciaal toegerust en ingericht bedrijf, een public warehouse. Doordat public warehouses de magazijnfuncties voor meerdere bedrijven vervullen, kunnen zij schaalvoordelen realiseren waardoor zij tegen lagere kosten kunnen werken. Als in het public warehouse specifieke vakkennis op het gebied van fysieke distributie aanwezig is, kan ook de customer service op een hoger niveau komen.

12.4 Waarderingsstelsels voor voorraad

De waarde van je voorraad is in principe gelijk aan de inkoopprijs of de fabricagekostprijs, vermeerdert met kosten voor het op voorraad houden van producten. Zoals magazijnhuur, rente en verzekering. Maar je moet op de een of andere manier ook rekening houden met verandering van de prijzen. De waardering van je voorraad kan daardoor ook fluctueren.

In de bedrijfseconomie is een aantal stelsels ontwikkeld voor het berekenen van kosten en voor waardering van voorraad. We geven hier een korte samenvatting van twee bekende stelsels voor het waarderen van de voorraad, die in tijden van grote prijsveranderingen (bijvoorbeeld inflatie) tot een heel verschillend resultaat leiden.

• FIFO (first-in first-out). Je veronderstelt bij deze methode, dat je een verkocht artikel levert uit de oudste ingekochte partij. Of dat daadwerkelijk zo gebeurt, is niet van belang, het gaat alleen om de wijze waarop je administratief de resterende voorraad van een waarde voorziet. Voor de waardering van je voorraad betekent dit dat je de prijs hanteert van de laatst ingekochte of geproduceerde voorraden.

• LIFO (last-in first-out). Precies het omgekeerde van FIFO. Je gaat er van uit dat de verkochte eenheid wordt gepakt uit de laatste ingekochte partij. Waardering van je voorraad doe je op basis van de inkoopprijs van de oudst ingekochte partij of oudst geproduceerde batch.