Logicollege

De maatschappij waarin wij leven, is opgebouwd uit ondernemingen en organisaties. Zonder organisaties zou ons leven er heel anders uitzien. Organisaties en dus ook je eigen onderneming zijn in het leven geroepen om als groep een doel te bereiken dat de leden van de groep niet afzonderlijk zouden kunnen halen. Er zijn veel verschillende soorten organisaties, met heel verschillende kenmerken, bijvoorbeeld:

• sportverenigingen, kaartclubs en hulpverleningsstichtingen;
• politieke partijen en pressiegroepen;
• productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven;
• op winst gerichte bedrijven en non-profitorganisaties;
• particuliere bedrijven en (semi-)overheidsinstellingen;
• nationale en multinationale bedrijven.

Drie elementen zie je in elke  organisatie terugkomen:
het gaat om een groep mensen,
die in een samenwerkingsverband,
streven naar een gemeenschappelijke doelstelling.

Organisaties worden meestal door één persoon geleid. Door een voorzitter, een eigenaar, een spelverdeler, in een bedrijf door een manager, die verantwoordelijk is voor de resultaten van zijn/haar bedrijf of afdeling, voor de mensen die er werken en voor de omgeving. Zie ook de al eerder genoemde 10 rollen van managers volgens Mintzberg.

Vaak zie je dat er vijf bestanddelen van een managementfunctie worden genoemd: plannen, organiseren, delegeren, coördineren en controleren. Fayol noemt dit de vijf essentiële bestanddelen van de managementfunctie.

Daar voegen we als zesde aan toe: het afwegen van belangen.

14.1 Interne en externe belanghebbenden

Er zijn mensen met grote belangen in en met grote invloed op organisaties, de stakeholders.

Interne belanghebbenden zijn bijvoorbeeld managers, medewerkers en aandeelhouders.

Omdat organisaties niet op zichzelf staan, zijn er ook altijd externe belanghebbenden. Dat zijn mensen of groeperingen die invloed willen uitoefenen op de organisatie of onderneming. Denk maar aan de overheid, de vakbonden, klimaat- en milieuactiegroepen, emancipatiebewegingen als Black Lives Matter en consumentenorganisaties zoals de Consumentenbond.

Wat intern of extern is, hangt af van je gezichtspunt. Leveranciers kun je bijvoorbeeld zien als interne of belanghebbenden, omdat ze belang hebben bij continuïteit en groei van je onderneming en daarom graag willen meehelpen bij verbeteren of ontwikkelen van nieuwe producten. Je kunt ze ook als extern zien, want ze zijn inwisselbaar voor een ander, ze willen verkopen met winst (ten koste van jouw winst en ze leveren ook aan je concurrent.

tabel 2: voorbeelden van interne en externe belanghebbenden

De groepen stakeholders hebben ieder een eigen doelstelling. Aandeelhouders willen bijvoorbeeld maximaal rendement, medewerkers willen een prettige werksfeer en een goed salaris. Vaak gaat het om tegenstrijdige belangen: meer salaris voor de medewerkers betekent minder winst. Organisaties slagen erin om tot een evenwicht in doelstellingen te komen, omdat de belanghebbenden elkaar nodig hebben om hun eigen doelstellingen te kunnen bereiken. Als een aandeelhouder zijn geld niet beschikbaar stelt dan heeft de werknemer geen baan en dus geen salaris. Andersom geldt dat een aandeelhouder medewerkers nodig heeft om de organisatie te laten draaien.

Krachtenveld

Een onderneming heeft te maken met een krachtenveld van doelstellingen van belanghebbenden. Bonden die vechten voor goede cao’s, managers die zoeken naar efficiëntie, milieugroeperingen die vragen om duurzame producten of vermindering van de fijnstof- en co₂-uitstoot, klanten die goede producten voor een redelijke prijs willen, aandeelhouders die een goed rendement willen zien.

En ook voor druk van buitenaf is een bedrijf niet ongevoelig. De leden van een actiegroep die voor betere omstandigheden voor dieren in de bio-industrie demonstreren voor de deur van een supermarkt, zijn ook klant van die supermarktorganisatie. En die klant willen ze graag houden, hoe lastig de vraag van de actiegroep misschien ook is. Een onderneming moet balanceren tussen tegenstrijdige wensen en eisen en ondanks dat proberen om haar eigen doelstellingen overeind te houden.

Een succesvolle organisatie is in staat om zich in zo’n krachtenveld staande te houden door steeds weer snel haar doelstellingen aan te passen als de omgeving of de interne belanghebbenden er aanleiding toe geven.

Doelstelling

De leiding van een onderneming is verantwoordelijk voor continuïteit en voor het behalen winst. Omdat winst het verschil is tussen omzet en kosten, zal de doelstelling worden gerealiseerd door zo groot mogelijke omzet tegen zo laag mogelijke kosten.

Het bedrijf moet kiezen voor een marktsegment, een klantengroep die goed door het bedrijf kan worden bediend. Het moet zijn klanten weten te bereiken. En zorgen dat het aanbod van producten en service aansluit en blijft aansluiten bij de wensen van dit marktsegment. Het bedrijf zal voortdurend op zoek gaan naar omzetstijging. Door andere producten aan het assortiment toe te voegen en/of door proberen te verkopen in andere marktsegmenten. Het gaat dan om de marketingmix (de P’s van Product, Prijs, Plaats en Promotie) en de logistieke invulling. Met vraagstukken als: productie op order of op voorraad, afhalen of bezorgen, flexibiliteit in product (uitvoering aanpassen aan de wens van de klant) en flexibiliteit in proces (capaciteit aanpassen aan de marktvraag).

14.2 Afwegen van belangen

Organisaties brengen mensen en middelen samen om met opoffering van schaarse middelen te komen tot een bepaald doel. De doelstelling om te gaan samenwerken kan zowel persoonlijk als gemeenschappelijk zijn. Bijvoorbeeld winst, continuïteit van de organisatie, hogere productiviteit, meer omzet of een betere marktpositie. Of maatschappelijke verantwoordelijkheid, of een goed salaris, een prettige werksfeer of status. Omdat de eisen waaraan Logistiek moet voldoen, pijlsnel veranderen, zul je als manager vaak bezig zijn met projecten en organisatorische veranderingen.

Om alle belangen met elkaar in lijn te brengen, kun je gebruikmaken van het Integraal logistiek Concept (ILC). Het is een model om de vanuit logistiek oogpunt belangrijkste bedrijfsfuncties met hun onderlinge relaties weer te geven, in samenhang met de logistieke strategie. Het ILC begint met de relaties tussen de bedrijfsstrategie en de logistieke doelstellingen. De bedrijfsstrategie staat in dit schema genoemd als de combinatie van visie (bedrijfsdoelstellingen) en missie (realisatie daarvan). De overwegingen en keuzes waar de bedrijfsstrategie op is gebaseerd, worden de bedrijfsfilosofie genoemd.

In figuur xx zie je het strategische deel van het ILC. Dat begint met de visie en missie van de onderneming. Door analyse van de markt kan die bedrijfsstrategie worden vertaald in logistieke doelstellingen en ook in de manier waarop die doelstellingen bereikt kunnen worden. Deze drie stappen leveren bij elkaar een logistieke strategie, die past binnen de bedrijfsstrategie en die aansluit bij de mogelijkheden en beperkingen in de markt.

Figuur 18  samenhang tussen visie, analyse en doelstellingen

14.3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Steeds vaker zie je dat ondernemingen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen in hun bedrijfsdoelstelling. Soms met leuke tekstuele vondsten als “People Planet Profit”.

Door de Sociaal Economische Raad (SER) zijn de 3 P’s van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap (MVO) als volgt uitgelegd:

People staat voor de zorg voor de werknemers binnen de organisatie, maar ook buiten de organisatie: de gehele samenleving. In een maatschappelijk verantwoorde organisatie zijn er goede arbeidsverhoudingen, kunnen de werknemers zich ontwikkelen en hebben zij voldoende eigen verantwoordelijkheid. Ook biedt deze organisatie een leefbare omgeving voor de nabije bevolking, maar is er ook respect voor mensenrechten en arbeidsomstandigheden in andere landen, bijvoorbeeld de landen waar de grondstoffen vandaan komen.

Planet staat voor een proactieve opstelling met betrekking tot de natuurlijke leefomgeving en het bijdragen aan het oplossen van milieuproblemen waarop de organisatie invloed heeft of kan hebben. Hierbij komen aspecten als milieumanagement, beheer van de gehele (dus cyclische) keten, levenscyclusanalyse en eco-efficiëntie naar voren. Ook houdt dit in dat de milieuaspecten voor iedereen zichtbaar en transparant zijn, zodat anderen kunnen nagaan hoe de organisatie omgaat met het milieu.

Profit betreft het scheppen van economische waarde door het produceren van goederen en het aanbieden van diensten. Een organisatie is winstgericht om de toekomst van de organisatie zeker te stellen en winst vormt de financiële basis van de onderneming. Hiermee is de aanwezigheid van profit een voorwaarde om ook de twee andere dimensies te verbeteren.

Voorbeeld

Plakit is fabrikant van Lijmen en Kitten met 150 medewerkers. Interne en externe groepen hebben duidelijk verschillende belangen. Directeur-Grootaandeelhouder Houvast streeft naar maximale winst. De medewerkers in de fabriek klagen over stank in de fabriek en willen betere werkomstandigheden. Dit gaat echter ten kosten van de winst, dus Houvast probeert de investering in een afzuiginstallatie zo lang mogelijk tegen te houden.

Enkele medewerkers melden hun klacht bij de bond. Vanaf nu speelt ook een externe groep een rol in de belangenverstrengeling. De bond eist dat Plakit investeert in betere werkomstandigheden. Als Houvast nog steeds niet in gaat op de eisen, wordt een tweede externe belanghebbende ingeschakeld: de overheid. Een doelstelling van de overheid is het garanderen van veilige werkomstandigheden voor medewerkers in ondernemingen. De overheid heeft daarom als wetgever bepaald dat goede afzuiginstallaties in lijmfabrieken verplicht zijn.

DGA Houvast zal dus zijn eigen doelstelling moeten bijstellen, omdat de doelstellingen van andere belanghebbenden, die in deze kwestie meer macht hebben, in het gedrang komen.

14.4 Logistieke doelstellingen zijn afgeleiden van de ondernemingsdoelstelling

De doelstellingen van logistiek zijn een afgeleide van de ondernemingsdoelstelling en moeten daar dus binnen passen. Concreet betekent dit dat je als logistiek manager moet zorgen voor logistieke doelstellingen waarin is opgenomen:

1. de optimale bediening van de klant. De (toekomstige) wensen van de klant zijn het uitgangspunt. Willen voldoen aan wensen/eisen van klanten is een externe logis­tieke doelstelling. Denk maar aan hoge flexibiliteit, snel reactievermogen, korte time-to-market, korte en betrouwbare levertijden, compleetheid en tijdigheid van levering.
2. Een goede verhouding tussen logistieke kosten en baten. Voorraad-, transport-, inkoop- en productiekosten beperken. Interne logistieke doelstellingen.

De doelstellingen van een logistieke operatie kun je omschrijven met de eerder genoemde zes juistheden.

Om deze doelstellingen ook in de toekomst te kunnen halen, heeft logistiek natuurlijk ook tactische en strategische doelstellingen. In deze module gaan we hier verder niet dieper op in.

Prestatie-indicatoren

Om te beoordelen of de doelstellingen worden gehaald, wordt gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren. Met behulp van prestatie-indicatoren kan worden vastgesteld of de doelen worden gehaald. Goede indicatoren geven de mogelijkheid om al in een vroeg stadium te beoordelen of (en waar) bijstellingen, wijzigingen en maatregelen nodig zijn.

De prestatie-indicatoren voor logistiek kunnen worden ingedeeld als interne- en externe indicatoren.

Voorbeelden van interne prestatie-indicatoren voor Logistiek zijn:

• de logistieke kosten (per periode, per eenheid)
• het aantal verwerkte eenheden (per uur, week, maand)
• productie-doorlooptijd
• voorraadverschillen
• de voorraadhoogte
• de transportkosten (per zending, per eenheid).

Voorbeelden van externe logistieke prestatie-indicatoren zijn:

• de doorlooptijd van klantenorders
• hoe vaak is niet op tijd of niet compleet geleverd (percentage per periode)
• klachten van klanten over de levering (manco’s, schade, te vroeg/te laat).

Over prestatie-indicatoren is nog heel wat meer te vertellen, maar dat doen we niet in deze module.