Logicollege

Om te beginnen zullen we ons wat verder gaan verdiepen in het begrip ‘proces’. We hanteren daarbij begrippen uit de systeemleer.

Een systeem is dan een van de omgeving te (onder-)scheiden geheel. Een geheel dat ergens voor dient, een functie uitoefent, een doel moet bereiken en daarvoor taken uitvoert.

Een systeem kan bestaan uit elementen. Elementen zijn op zichzelf staande (kleinere) systemen binnen het gehele systeem. Een groep samenwerkende elementen noemen we een subsysteem. Subsystemen en processen dragen bij aan de doelstelling van het gehele systeem. Een subsysteem (of een groep subsystemen samen) wordt ook wel een proces genoemd.

De elementen van een systeem kunnen niet op zichzelf staan, er zullen diverse onderlinge verbanden tussen de elementen zijn, die heten in de systeemleer de relaties. Bijvoorbeeld onderlinge levering, delen van informatie, uitwisselen van personeel. De relaties vertegenwoordigen aspecten van het gehele systeem.

Processen (of systemen) zijn ergens voor bedoeld, ze leiden tot iets, ze vervullen een functie.  zijn samengevoegde activiteiten (elementen) die werken aan een gezamenlijk resultaat. Elke activiteit vervult zelf een functie binnen het proces, maar de binnen een proces gegroepeerde elementen vervullen gezamenlijk een functie binnen het grotere geheel. Een tafel vervult een functie in een huiskamer, de poten dragen daar aan bij.

Een systeem ontleent zijn bestaansrecht aan zijn primaire processen. Dat zijn de processen die de producten en/of diensten voor de klanten opleveren. Primaire processen transformeren input (grondstoffen, hulpmiddelen) in output (product of dienst van het bedrijf).

Processen binnen een bedrijf of instelling kunnen (vrijwel altijd) worden ingedeeld in de volgende vijf:

• primaire processen,
• ontkoppelingen,
• ondersteunende processen,
• besturende processen,
• verbeteringsprocessen.

We zullen deze vijf procestypen kort aan je toelichten om daarmee een begrippenkader te scheppen dat van pas komt als we gaan inzoomen op de diverse logistieke methoden en denkwijzen.

1.1 Primaire processen

De uitvoerende of dominante processen van een bedrijf of instelling, wordt het primaire proces genoemd. Dat komt omdat het primaire proces direct een bijdrage levert aan de doelstellingen van een onderneming. Ze worden ook wel kern– of operationele processen genoemd.  Deze processen zorgen voor de uitvoering van de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de uitgaande logistiek, de fysieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf betreft het de intake, de uitvoering of behandeling en de nazorg.

Primaire processen zijn er om de primaire doestellingen van het bedrijf te behalen. Vandaar de naam ‘primair’. De primaire processen zijn dus altijd af te leiden uit de doelstellingen van de organisatie.

Afhankelijk van de doelstelling van een bedrijf of instelling kan een bepaald proces primair of ondersteunend zijn. Wat in het ene bedrijf primair is, kan in het andere bedrijf ondersteunend zijn.

Een paar voorbeelden van primaire processen en hun relatie met de ondernemingsdoelstellingen zijn:

Tabel 1  voorbeelden van doelen en primaire processen om deze te bereiken

1.2 Ondersteunende processen

Primaire processen staan niet op zichzelf. Om het primaire proces in een spuitgieterij goed uit te kunnen voeren is bijvoorbeeld een mal of een matrijs nodig. Het bedrijf moet ook beschikken over operators met de juiste opleiding en kennis, er is informatie nodig, enzovoort. Er zijn dus allerlei processen nodig, die ervoor zorgen dat het primaire proces wordt voorzien van de juiste kennis, hulpmaterialen en mensen. We noemen die processen ondersteunende processen of instandhoudingprocessen. De definitie:

Ondersteunende processen zijn processen die erop gericht zijn de primaire processen te voorzien van de juiste mensen, middelen, materialen en informatie, die nodig zijn om de primaire processen te kunnen uitvoeren.

Het resultaat van de ondersteuning zijn mensen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën.

Vaak wordt bij de ondersteunende processen onderscheid gemaakt in mensen (hrm) en middelen. De ‘middelen processen’ kunnen op zich verder onderverdeeld worden. Bijvoorbeeld in informatie management, communicatie management, facility management, financieel management, technisch beheer, onderhoud etc.

In onderstaande tabel staan enkele voorbeelden.

tabel 2 voorbeelden van ondersteunende processen

Het verwerven van input voor het primaire proces wordt gezien als een primair proces. In die zin wordt het inkopen van materialen en grondstoffen voor een productiebedrijf gezien als een primair proces.

Het verschil tussen primaire en ondersteunende processen kun je niet altijd duidelijk terugvinden. Of een proces primair of ondersteunend is, hangt af van de onderneming die wordt bestudeerd en van het belang van het betreffende proces voor die onderneming.

Voorbeeld

In het verleden deed verffabrikant Kollor de opslag en distributie van eindproducten zelf. Met de opkomst van logistieke serviceproviders is dit veranderd. Kollor is tot uitbesteding van de distributie overgegaan, omdat dit niet tot de core-business van het bedrijf hoort. En omdat de logistiek dienstverlenervoor meer bedrijven werkt en daardoor meer mogelijkheden heeft voor het aantrekken van werkzaamheden in het ‘laagseizoen’ van Kollor, en altijd aanvullende lading heeft voor de vrachtauto’s. De uitbesteding komt tegemoet aan de druk van de aandeelhouders om het rendement op het vermogen te verhogen. De distributie is voor Kollor een ondergeschikte activiteit, die niet direct bijdraagt aan de doelstelling, produceren en verkopen van verf.

Voor de logistiek serviceprovider van ligt dit anders. Voor zo’n bedrijf is het uitvoeren van de distributie het voornaamste proces.

1.3 De ontkoppelfunctie

Ontkoppelen van procesdelen is vaak nodig om te zorgen dat de deelprocessen min of meer zelfstandig kunnen functioneren. In een goederenstroom vindt ontkoppeling plaats door het aanleggen van voorraad (zie ook Module 4 en 7).

We geven enkele voorbeelden waarbij de ontkoppelfunctie wordt ingevuld door een voorraad. Als in een keten een continuproces en een batchgewijs-proces op elkaar aansluiten, dan kan dat alleen als er een tussenvoorraad wordt gevormd. Een productieafdeling kan planmatig werken, omdat de variatie in de klantenvraag wordt opgevangen in een voorraad gereed product.

De definitie van de ontkoppelfunctie is:

Het aanleggen van een buffer die voldoende groot is om het voorliggende procesdeel en het achterliggende procesdeel los van elkaar te laten functioneren.

In onderstaande tabel staan enkele voorbeelden.

tabel 3: ontkoppelingen

Met ontkoppelingen in een proces vergroot je de autonomie van de verschillende procesdelen. Dit kan efficiëntie verhogend zijn, maar er staan de kosten tegenover van het voorraad houden en het heeft meestal een ongunstige invloed op de doorlooptijd.

1.4 Besturende processen

Besturen zien we als het uitoefenen van een zodanige invloed op (de input en throughput van) processen, dat de resultaten en de benodigde inspanningen zo veel mogelijk aan een gestelde norm voldoen.

Als je juist wilt besturen, moet je de juiste richting kennen. Je moet een doel en een plan helder en scherp voor ogen hebben. Een plan dat meestal zal zijn gebaseerd op prognoses.

Besturende processen geven aanwijzingen en gebruiken daarvoor informatie uit het verloop van de aangestuurde processen: besturende processen zijn onderdeel van een regelkring. Daar komen we in deze Module op terug in paragraaf 3.

Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische en operationele besturende processen. De operationele besturing wordt meestal gezien als een geïntegreerd onderdeel uit van de primaire processen.  Strategische besturing gaat over een gehele organisatie en gaat over de langere termijn doelstellingen, met vraagstukken als: welke mogelijkheden biedt de omgeving, wat willen we zijn en doen, welke plaats is er voor ons in de markt, welke middelen (mensen, kennis, geld) kunnen we tot onze beschikking krijgen. De tactische besturing vertaalt de strategische visie naar de bestaande situatie: welke middelen hebben we nu, waar staan we in de markt, hoe kunnen we efficiënt en effectief voldoen aan de vraag.

1.5 Verbeterprocessen

De functie van verbeterprocessen is van belang, omdat het inrichten van een proces, of een organisatie is gebeurd op basis van de best voorhanden kennis over de omstandigheden en de mogelijkheden. Maar de omgeving, de mogelijkheden en de techniek, de sociale verhoudingen en de wetgeving veranderen in de tijd.

Verbeteren gaat om het herinrichten, het leren en verbeteren op basis van de ervaringen in andere processen of door benchmarken (gericht vergelijken) met andere bedrijven.

We noemen drie soorten verbeterprocessen (die ook vaak in één adem worden genoemd met de besturende processen).

Verbeteren van de processen

De bestaande processen ontwikkelen en verbeteren, door toepassen van nieuwe techniek, door aanpassen van de structuur en de informatie of door omwentelen van de cultuur. Het gaat om veranderen van de vorm en de werking van de organisatie.

Verbeteren van de procesontwikkeling

Verbeteren is van belang, maar hoe doe je dat. Waar leg je de prioriteiten. Op nieuwe techniek voor oude productiemethoden? Op motivatieprogramma’s? Op stap voor stap doorvoeren van verbeteringen? Of op een grote verandering met een ‘big bang’ aanpak?

Iemand in de organisatie zal deze vragen aan de orde moeten stellen en moeten beantwoorden.

Verbeteren van de besturing
Zelfreflectie, zelf evaluatie binnen het ‘besturend proces’. Het kan er toe leiden dat van feed-back (deels) wordt overgestapt op feed-forward of omgekeerd. Het kan er toe leiden dat bijvoorbeeld de doelstellingen (en dus ook de prestatie-indicatoren) worden aangepast. Het kan er ook toe leiden dat de ICT of het primaire proces of een ondersteunend proces wordt veranderd.