Logicollege

3.1 meten, vergelijken en ingrijpen

Besturen is het uitoefenen van invloed op processen of hun input, waarbij je als doel stelt, dat de output zo veel mogelijk aan een gestelde norm moet voldoen. Voor het besturen van processen bestaan drie principes, voorwaarts koppelen, achterwaarts koppelen of toevoegen van het ontbrekende. Bij alle drie speelt dezelfde soort cyclus: meten, de meetresultaten vergelijken met een norm en eventueel ingrijpen als blijkt dat niet aan de norm wordt voldaan. Het verschil bij de drie methoden zit in de plaats van de meting, of de plaats van de ingreep.

Voor procesbesturing, zijn meten en controleren van het resultaat onontbeerlijke onderdelen om na te gaan of het resul­taat van een transformatie voldoet aan de gestelde eisen. Als meting kun je je van alles voorstellen. Wegen van een doos schroeven, de binnenmaten meten van een lager, de temperatuur opne­men in een koelbox, het vochtgehalte, de kleur, vorm en stevigheid bepalen van groen­te, controleren op het al dan niet ontbreken van on­derdelen van een auto enzovoorts.

Metingen staan niet op zichzelf, ze dienen om de meetgegevens te vergelijken met een standaard, een norm. De normen die je moet hanteren, kunnen van te voren zijn vast­gelegd maar kunnen ook aan het gezonde verstand van de con­trolerende functionaris worden overgelaten. De norm kan eenduidig te om­schrijven zijn als een grenswaarde, of als maat met een toegelaten tolerantie. Een norm kan soms ook een ge­voels­matig gegeven zijn.

Eenduidige normen zijn bijvoorbeeld: de temperatuur moet boven 65 ^oC zijn of de diameter van de asjes moet 8 ± 0,1 mm zijn. Een voorbeeld van een gevoelsmatige norm: de nieuwe medewer­ker moet goed passen in ons team.

Het hele proces van meten, vergelijken en ingrijpen, is hieronder afgebeeld met als onderwerp de thermostaatregeling van een centrale verwar­ming.

figuur 1: regelkring van een CV

We zullen nu nader bekijken waarin de drie regelprincipes verschillen.

3.2 voorwaartskoppeling

Bij voorwaartskoppeling of feedforward meet je de input en pas je die je zonodig aan. Dit kan gebeuren voordat het proces plaatsvindt, maar ook tijdens de voortgang van het proces. Kenmerkend voor deze wijze van beheersen is dat de oor­zaak van een mogelijke afwijking van de output, bij voorbaat tot een ingreep leidt. Zie figuur 20.

figuur 2: voorwaartskoppeling

Het grote voordeel van deze beheersmethode is dat je tij­dig en zonder al te veel problemen voor de bewer­king kunt ingrijpen en daardoor voorkomt dat er bijvoorbeeld ongeschikt materiaal wordt gebruikt. De fabriek, de machine, het systeem maakt geen output met verkeerde ingrediënten. Voorwaarts koppelen voorkomt verspilling. Zowel van grondstoffen als van capaciteit. Daar staat wel iets tegenover. Want als je goed in wilt kunnen grijpen, moet je heel goed bekend zijn met de manier waarop het proces verloopt, je proces moet goed gemodelleerd zijn. En met de afhankelijkheden die er spelen tussen de kwaliteit en kwantiteit van de input en de output. Je hebt erg veel proceskennis nodig en die kennis moet je vertalen in duidelijke en hanteerbare normen.

3.3 terugkoppeling

Bij terugkoppeling of feedback meet je het resultaat, de output en stel je zo nodig de in­put bij. Je ingreep wordt be­paald door afwijkingen in de output. Zie figuur 3.

figuur 3: terugkoppeling

Feedback heeft ten opzichte van voorwaartse koppeling, als nadeel dat pas gemeten wordt, na de transformatie. Er is dus al iets fout gegaan, voor je kunt ingrijpen. Maar de manier van regelen is wel veel eenvoudiger. Je proceskennis hoeft niet zo diep te gaan. Als het resultaat niet aan de verwachtingen voldoet, dan moet je iets veranderen aan de input en/of aan het proces. En vaak kun je aan de soort afwijking in het product (in de output) al zien wat je moet veranderen aan bijvoorbeeld de onderdelen of aan de fabricagemethode.

Een probleem dat ontstaat bij terugkoppeling is dat de ingreep extra ver­sto­ring kan oproepen, waardoor juist een ongunstiger situatie ontstaat. We lichten dat toe met een voorbeeld.

Als klanten bij internetwinkel Kubus.kom klagen over het fulfilment (het op tijd leveren van de bestelde spullen) van een bepaald zeer gewild type TV, besluit de logistiek manager om de voorraad te vergroten. Hij bestelt extra veel bij de leverancier. Die had zo’n grote order niet verwacht en heeft daardoor langer nodig om de bestelling in orde te maken. De inkoper van Kubus.kom krijgt bericht dat de zending veel later zal worden geleverd dan gedacht en begrijpt dat het bedrijf nu nog langer ‘nee’ moet verkopen.

3.4 toevoegen van het ontbrekende

Toevoegen van het ontbrekende is in het dagelijkse leven de meest gebruikte regelmethode. Want ondanks goed werkende voorwaartse- of achterwaartse ­kop­peling kunnen er toch onvolledige of niet werkende producten uit het pro­ces komen. Als er iets niet in orde is met de output, wordt buiten het oorspronkelijke transformatiesysteem, een cor­rectie uitgevoerd. Je controleert TV’s aan het einde van de assemblageband en je vervangt de onderdelen die niet goed blijken te functioneren. Je proeft de opgediende soep en je voegt wat Maggi toe als je dat nodig vindt.

Toevoegen van het ontbrekende kun je zien als een combinatie van feedforward en feedback.

figuur 4: toevoegen van het ontbrekende

Voorbeeld 1

voorwaartskoppeling

strategisch: De bedrijfsleider van PSatee hoort van een vriend, dat de eigenaar van collegabedrijf Pindy ziek is geworden en zijn bedrijf van de hand wil doen. Hij bespreekt dit in het MT en de reacties zijn enthousiast. Samen met de controller haat directeur Peters op bezoek bij Pindy en komt tot de conclusie dat zowel de producten als de machines een goede aanvulling zouden zijn voor PSatee. Vóór de eventuele bedrijfsovername wil Peters de mening van zijn controller. En die is scherp. Zij heeft de boekhouding van Pindy doorgelicht en een aantal ratio’s berekend. Onder andere de omloopsnelheid van het vermogen en de solvabiliteit. Als de Peters van mening is dat deze ratio’s aan zijn norm voldoen, dan kan wat haar betreft de overname doorgaan.

tactisch: Het hoofd logistiek benoemt een van de voormannen in het magazijn tot magazijn manager. De bedoeling is dat hij ook gaat meewerken in een projectteam dat een nieuw WMS moet selecteren. Voordat hij aan dit projectteam gaat deelnemen, vraagt de directie hem of hij zich wel zeker genoeg voelt op dit gebied. Als hij aangeeft het gevoel te hebben dat hij op een aantal fronten tekort schiet, wordt het project uitgesteld en mag hij eerst een cursus volgen voor de nodige bijscholing.

operationeel: Voordat de operator van de menginstallatie van PSatee de ingrediënten voor de satésaus samenvoegt, bekijkt en proeft zij of alle ingrediënten de juiste samenstelling en sterkte hebben. Is dit niet het geval, dan grijpt zij in voordat de samenvoeging plaatsvindt, door van het ene iets meer en van het andere iets minder te gebruiken.

Voorbeeld 2

terugkoppeling

strategisch: Tijdens het jaarlijkse MT-weekend, waarin zoals altijd in goede harmonie allerlei ideeën, problemen en voorstellen worden besproken, vraagt de directeur of de totale productiecapaciteit voor satésaus voldoende is om de klanten te leveren binnen de normale levertijd. Hij wil weten of de capaciteit aan de norm voldoet. Zo niet, dan wil hij gaan zoeken naar uitbreidingsmogelijkheden, bijvoorbeeld door het overnemen van een bedrijf.

tactisch: De voorraadmanager van PSatee houdt in de gaten of de werkelijke voorraadhoogten en de servicegraden voldoen aan het budget (=norm). Wanneer er teveel wordt afgeweken van het budget, moet zij ingrijpen.

operationeel: De kwaliteitsmedewerker controleert producten. Hij keurt partijen goed of af. Als het product in meer dan 2 van de 100 gecontroleerde verpakkingen niet helemaal aan de normen voldoet, laat hij ingrijpen in het productieproces.

3.5 Normstelling

Een onderdeel van de beheersmethoden is het stellen van normen. Omdat omstandigheden in de loop van de tijd veranderen (door andere eisen uit de markt, door product- of procesontwikkeling, nieuwe technieken, etc.) moet de vinger aan de pols worden gehouden. Er moet telkens worden nagegaan of de normen nog geschikt genoeg zijn. In deze paragraaf worden drie verschillende methoden beschreven, te weten historische gegevens, analyse en benchmarking, waarmee normen kunnen worden opgesteld.

Normen kunnen op verschillende manieren worden vastgesteld.

• Op basis van historische gegevens. Wat was de werkelijke productie per uur in het afgelopen jaar, hoeveel werd er werkelijk omgezet, hoeveel kilometer werd er werkelijk gereden. Normen die berusten op gerealiseerde resultaten uit het verleden, hebben als voordeel dat bewezen is dat ze haalbaar zijn. Een nadeel is dat de norm geen uitdaging biedt om te verbeteren.
• Op basis van metingen en analyse. Op basis van gemeten bewerkingstijden en beoordeling van tempo en vaardigheid, berekenen van de ‘standaard-tijd’ voor een bewerking. Berekenen van de voorraad die ontstaat als wordt besteld in de meest economische series en als er precies genoeg veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om de gewenste servicegraad te behalen.
  Met berekende normen loop je het risico dat er flinke discussie ontstaan over de haalbaarheid.
• Door benchmarking. Vergelijken van processen en resultaten met collega’s. Liefst in de zelfde branche, die op een vergelijkbare manier werken, met vergelijkbare producten en met vergelijkbare orderstructuren. In sommige branches wordt regelmatig een benchmark uitgevoerd en wordt de ‘beste’ benoemd tot ‘best in class’. Dat bedrijf wordt dan het voorbeeld voor de concullega’s.
• Als doelstelling, als uitdaging. Wat je binnen een bepaalde periode bijvoorbeeld als niveau wilt bereiken voor kwaliteit of productiviteit. Een niveau waarvan je verwacht dat het redelijkerwijs mogelijk is, maar dat (nog) niet wordt gehaald.