Logicollege

Uitgangspunt voor de inrichting van de logistiek zijn de doelstellingen van de organisatie. Doelen die aansluiten bij de visie en bij de markt. Dat is dus in het ILC het eerste wat moet worden ingetekend en ingevuld, zodat de visie en de daar van afgeleide logistieke doelstellingen duidelijk zijn. Via de inrichting van het primaire proces, de besturingsvorm, de ICT en de organisatie, gaat het schema verder naar de prestatie-indicatoren waarmee kwaliteit en kwantiteit van de logistieke prestaties kunnen worden gevolgd en waarop zo nodig kan worden bijgestuurd. Zie het schema in figuur 1.

In het schema zijn het strategisch-, tactisch- en operationeel niveau aangegeven. We hebben in het schema het woord logistiek tussen haakjes gezet, om aan te geven dat het basismodel ook geschikt is voor bijvoorbeeld een dienstverlenende organisatie.

Het ILC is top-down van opzet, maar niet voor niets zijn alle pijlen tweezijdig getekend. Er behoort natuurlijk ook een terugkoppeling te zijn tussen alle elementen in het model en sommige initiatieven zullen niet van boven, maar juist van onderen komen. Onder de figuur, zullen we de elementen toelichten.

Figuur 1            integraal werken van visie via inrichting naar prestatiemeting

1.1       Ondernemingsstrategie: visie ontwikkelen, marktanalyse en doelstellingen formuleren

Er spelen twee hoofddoelstellingen bij logistiek: het moet effectief en efficiënt zijn.

Effectief houdt in leveren van de juiste externe logistieke prestaties aan klanten: steeds opnieuw voldoen aan de verwachtingen door op een correcte wijze, betrouwbaar, volledig, vers en veilig leveren van producten met de bij behorende informatie.

Efficiënt betekent de juiste interne logistieke inspanningen. Dat gaat om de moeite die je moet doen om de gewenste service te bereiken. Dat vind je terug in bijvoorbeeld de hoogte van de voorraad, de kosten van handling in distributiecentra en de kosten van transport. Kortom, in de return on investment (ROI) en de onderliggende financiële en bedrijfseconomische kengetallen en de daar weer onderliggende productiviteitskengetallen.

De twee soorten doelstellingen, de externe en de interne doelstellingen worden voor de logistiek vanuit de ondernemingsstrategie geformuleerd. We geven voorbeelden van beide in onderstaande tabel.

Tabel 1 Voorbeelden van interne en externe logistieke doelstellingen

Op dit niveau wordt het beleid vastgelegd om de activiteiten op tactisch niveau te kunnen inrichten en besturen. Voorbeelden zijn: de product-markt combinatie, het type product, de schaal waarop wordt gewerkt, de beschikbare (geld-)middelen, het gewenste rendement.

Vragen die spelen bij de strategiebepaling zijn bijvoorbeeld:

• Hoe ziet onze SWOT-analyse eruit? Zijn er veranderingen nodig?
• Wat is de concurrentiestrategie voor de verschillende product-/marktsegmenten?
• Kiezen we voor productleiderschap, klantintimiteit of operationeel excelleren (met kostenleiderschap)?

1.2       Tactisch niveau: voorwaarden scheppen voor uitvoering van de processen

Op tactisch niveau worden de activiteiten ingericht, en wordt het operationeel niveau aangestuurd.
Voorbeelden: het inrichten van de productiefaciliteiten en DC’s, het kiezen voor fabricage op voorraad of op order, het maken van afspraken en raamcontracten met leveranciers, de bestelpolicy.
Daarnaast worden de besturing en de randvoorwaarden bepaald voor het operationeel niveau.

De drie voorbeelden van besturing (in Module 2 behandeld):
–           feedforward,
–           feedback,
–           toevoegen van het ontbrekende.

Voorbeelden van randvoorwaarden: doorlooptijd en seriegrootte, de werkuren (ploegendienst?), investeringsruimte.

Enkele relevante voorbeelden van vragen die kunnen spelen op tactisch niveau, kun je vinden in paragraaf 2.3 Besturing.

1.3       Operationeel: zorgen voor de uitvoering

Op operationeel niveau worden de activiteiten uitgevoerd zodat de goederenstromen in gang worden gezet en de afnemers geleverd krijgen (juiste product, juiste hoeveelheid, juiste plaats, juiste tijd, juiste documenten, juiste service, juiste kosten etc.). Voorbeelden: het bestellen van inkoopdelen, het produceren van een serie halffabricaat, het assembleren van een serie eindproduct.

Relevante problemen, vragen of uitdagingen op dit niveau zijn bijvoorbeeld:

• Hoe groot is het productiviteitsverlies als ik voortaan de productieorders dagelijks door het ERP laat genereren in plaats van wekelijks?
• Hoe kan ik de doorlooptijd van het proces verkorten?
• Hoe kan ik de productiviteit verbeteren?
• Hoe zorg ik ervoor dat onze belangrijkste klanten heel erg goed worden bediend?
• Kan ik door en andere volgorde van de productieorders de tijd die wordt besteed aan omstellen beperken?
• Kan omstellen sneller?
• Kan ik met minder voorraad aan onderdelen of onderhanden werk volstaan als ik meer overleg voer met de schakels voor me en na me in het proces?

1.4       Prestatiemeetsysteem

Het laatste element van het raamwerk, de key performance indicators (KPI’s). Meten is weten. Dit gaat zowel over de externe- als de interne prestaties.  De belangrijkste reden voor prestatiemeting en weergeven daarvan in kengetallen is het ondersteunen en voorbereiden van beslissingen.

Het begint met het bepalen van concrete doelstellingen voor de externe logistieke prestaties, bijvoorbeeld doelstellingen voor de servicegraad. Daarna volgen de interne doelstellingen, zoals de arbeidskosten en de inzet van de beschikbare capaciteit. Meten wat de resultaten zijn, wat de werkelijke prestaties zijn. Controleren of de doelstellingen behaald worden om zo nodig te kunnen bijsturen. Het element sluit de terugkoppel-kringloop en biedt op operationeel- en tactisch niveau de mogelijkheden om snel in te grijpen bij afwijking ten opzichte van de doelen of de normen.

Voorbeelden van vragen:

• Welke servicegraad streven we na wat realiseren we werkelijk?
• Hoe hoog is het budget en hoe hoog zijn de werkelijke logistieke kosten in ons bedrijf?
• Wat is de doelstelling voor de voorraadhoogte en hoeveel voorraad ligt er werkelijk?
• Delen we kengetallen binnen onze keten? Met klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners?

En tenslotte voorbeelden van vragen over het prestatiemeetsysteem zelf:

• Voldoen de indicatoren aan de SMART-principes (Specifiek-Meetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdgebonden)?
• Is het meetinterval een geschikte/begrijpelijke periode en duurt het dan niet te lang voor eventueel kan worden in gegrepen?
• Hoe worden budgetten of normen vastgesteld en door wie?
• Hoe verlopen beoordeling en evaluatie van de kengetallen?